Auteur/autrice : Stephane Gantzer

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Communication Toastmasters

Comment organiser un concours Toastmasters (partie 1)?

Véritable institution de Toastmasters, le concours de discours demande une organisation soigneuse

Les concours de discours chez Toastmasters procurent de nombreux bienfaits aux adhérents de l’association. En effet, les candidats, stimulés par la concurrence, y trouvent la motivation de se surpasser dans l’art oratoire. De même, le public assiste à un spectacle riche en émotions fortes et puise l’inspiration à l’écoute des meilleurs. Enfin, tous apprécient la convivialité propice à ces rencontres.

Avec cet article nous commençons une série consacrée à l’organisation d’un concours de discours chez Toastmasters.

comment Fonctionne un concours ?

Il existe chez Toastmasters cinq concours :

International : les candidats présentent un discours de cinq à sept minutes sur un sujet de leur choix.

Humour : les candidats présentent un discours humoristique de cinq à sept minutes.

Discours improbable : (“tall tales”) les concurrents présentent un discours de trois à cinq minutes caractérisé par de l’exagération

Improvisations : tous les concurrents se voient attribuer le même sujet auquel ils répondent par un discours d’une à deux minutes.

Évaluations : les participants écoutent un discours-cible de cinq à sept minutes, puis présentent une évaluation de deux à trois minutes de ce discours.

Tout membre à jour de cotisations peut participer aux concours de son club. En outre, les candidats aux concours internationaux en anglais doivent avoir fini au moins deux niveaux d’un parcours Pathways pour y participer.

Ensuite, les gagnants d’un concours de club participent au concours de leur secteur (un groupe de clubs). Puis, les gagnant d’un concours de secteur participent au concours de sa division (un groupe de secteurs, la France est répartie sur 3 divisions). Le gagnant d’un concours de division participera ensuite au concours de son district (un groupe de divisions, la France est dans le district 59 qui inclut aussi le Bénélux). Tous les concours, à l’exception du concours international en anglais, se terminent au niveau du district. Le gagnant du concours international en anglais du district participera au championnat du monde d’art oratoire Toastmasters.

Toastmasters International met à jour tous les ans les règles qui les régissent. Il est très utile de se référer à la version la plus récente de celles-ci car elles sont en constante évolution. Vous trouverez ici la dernière version (en anglais uniquement)

L’organisation d’un concours Toastmasters est un puzzle comportant de nombreuses pièces: des concurrents, bien sûr, mais aussi des aidants. Quel est leur rôle ?

LES DIFFÉRENTS Rôles D’aidants

Organisateur du concours : il recrute le président du concours et celui du jury. Pour les concours de club, il ouvre la page EasySpeak du concours afin que les candidats et les aidants puissent s’inscrire. C’est la raison pour laquelle c’est d’ordinaire le VP Formation qui tient ce rôle.

Président du concours : il ouvre et clôt le concours, explique comment il fonctionne, briefe et présente les participants.

Président du jury : il communique avec les juges, les chronométreurs, les scrutateurs et l’huissier. Il sélectionne le juge des ex-aequo. Il ne vote pas, mais établit la feuille de résultats

Chronométreurs (2 membres) : l’un gère les signaux du temps comme un chronométreur de séances, tandis que l’autre mesure et note la durée du discours.

Scrutateurs/assesseurs (au moins 2 membres) : ils recueillent les bulletins de vote des jurés et décomptent les résultats, avec le président du jury.

Huissier : il escorte les concurrents hors de la salle dans les concours d’improvisations et d’évaluations, se tient près de la porte et conduit les concurrents dans la salle au moment approprié.

Discours-cible  : les concours d’évaluation ont besoin qu’un orateur prononce un discours que les candidats évalueront. Cet orateur doit provenir préférablement d’un autre club.

LE CAS PARTICULIER DES JUGES

En ce qui concerne le jury proprement dit, et dans la mesure du possible, les juges doivent provenir d’autres clubs pour s’assurer qu’il n’y a pas de parti pris et pour encourager les relations entre les clubs. Il n’y a pas d’exigences pour être juge au niveau du club, à part être à jour de cotisations. Les juges doivent rester anonymes dans la mesure du possible.

Juge  : il écoute les orateurs et remplit le bulletin de vote. Il doit impérativement classer les 3 premiers sans égalité.

Juge des ex-aequo : il doit classer tous les candidats sans égalité. Ces résultats sont comptés seulement s’il y a égalité après la somme des résultats des juges. Le président du jury peut éventuellement tenir ce rôle.

Dans un monde parfait, vous trouverez sept juges (cinq juges, un ex-aequo, un président de jury). Le règlement du concours prévoit une certaine latitude si cela n’est pas possible. Ainsi, on peut, à la limite, se contenter de trois juges et un président de jury qui peut également être le juge des ex-aequo.

Dans le prochain article, nous allons décrire le rôle des trois acteurs principaux : l’organisateur du concours, le président de concours et celui de jury.

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Communication Toastmasters

“Présidente, je vois double !”

Face à une forte croissance, l’Étincelle a donné naissance à SCINTILLE ! en 2019

Ce n’est plus possible ce club ! Avec trois réunions par mois, je ne connais plus personne”. Ce commentaire aigre d’un des membres les plus anciens de notre club a déclenché la réflexion pour créer un nouveau club Toastmasters : SCINTILLE ! Dans cet article, nous entamons le récit de cette aventure, les obstacles rencontrés et les solutions pour les surmonter. Ce premier épisode nous fait vivre la naissance du club et assister à ses premiers pas hésitants.

L’ÉTINCELLE VICTIME DE SON SUCCÈS

Juin 2019. L’Étincelle a fini la saison avec un nombre, historique, de 52 membres et un taux de fidélité record, puisque 40 adhérents ont renouvelé leur cotisation pour 2020. Sur sa lancée, le club pourrait dépasser 60 membres en juin 2020, car les invités étaient très nombreux, une dizaine en moyenne par séance. D’ailleurs, par manque de places, beaucoup d’orateurs en herbe peinaient à assister aux réunions en tant qu’observateur. Bref, l’Étincelle était un club attractif refusant du monde.

Mais surtout il risquait d’étouffer !

Car l’augmentation du nombre d’adhérents accroît mécaniquement le travail du bureau d’un club. Pour planifier sans trop de délais les discours, limités à 4 par réunion, il aurait fallu créer de nouvelles séances, que le VP Formation aurait dû programmer. Le VP Adhérents aurait dû introniser davantage de membres, le trésorier encaisser plus de cotisations et le VP Relations Publiques programmer les séances des visiteurs plus souvent.

L’enjeu, pour la nouvelle saison, était donc de continuer à offrir un environnement de qualité, permettant aux membres de progresser. En même temps, il fallait rester accessible au plus grand nombre de personnes intéressées. Sans faire porter de charge excessive sur les membres du bureau.

SCINDER LE CLUB OU EN CRÉER UN NOUVEAU ?

La première solution consistait à couper l’Étincelle et ses 40 membres en deux clubs de 20 adhérents chacun. Elle ne fut pas retenue car on ne voyait pas comment aiguiller les Toastmasters vers l’un ou l’autre des clubs.

La seconde approche consistait à créer un deuxième club ex-nihilo. Comme plusieurs membres très expérimentés de l’Étincelle étaient volontaires pour accompagner la création de ce nouveau club, c’est cette solution qui fut adoptée.

Une proposition a permis de convaincre le bureau de lancer le projet. Un discours (“Présidente, je vois double !!”) de rentrée informa tous les membres de la création et des avantages qu’ils en retireraient. Enfin, un concours pour le choix du nom, doté d’un prix, a désigné SCINTILLE! comme son nouveau nom. Tout était prêt pour lancer officiellement le nouveau club !

COUP D’ENVOI ET OBJECTIF 30 !

Octobre 2019. Le nouveau club s’inscrivit auprès de Toastmasters International (TMI). Il disposait d’un an pour atteindre les 20 membres nécessaires pour devenir un club Toastmasters officiel. L’équipe d’accompagnement avait l’objectif ambitieux de recruter 30 nouveaux membres avant fin juin 2020. Le club éviterait ainsi de retomber sous la barre fatidique des 20 membres après le renouvellement des adhésions en septembre.

En échange de 125 USD versés à TMI (et généreusement prêtés par la trésorerie de l’Étincelle), l’inscription donna accès à quelques “goodies” comme un maillet et des cartons du temps. Surtout, elle autorisait le club à distribuer le niveau 1 de Pathways à ses membres. Un document en français réalisé à partir des descriptifs des trois projets composant le niveau 1 remplaça le support original de TMI, en anglais. Enfin, le club disposait de son propre compte EasySpeak, outil incontournable pour planifier facilement les réunions.

PREMIERS PAS ACCOMPAGNES PAR L’ÉTINCELLE

Un nouveau club enfante souvent dans la douleur. En effet, au début, les membres sont peu nombreux, ce qui tend à rebuter les invités qui préfèrent des clubs déjà bien installés. Pour pallier cet inconvénient, le nouveau club a conclu un partenariat étroit avec l’Étincelle.

Selon ce pacte, les nouveaux membres s’inscrivaient obligatoirement dans le nouveau club et non plus à l’Étincelle qui avait fermé ses inscriptions. Les membres les plus expérimentés de l’Étincelle étaient incités, en mentorant de nouveaux membres, à accompagner le club en formation. En échange, ces membres avaient accès gratuitement à deux séances supplémentaires par mois, celles du nouveau club. Ils pouvaient y tenir des rôles, en particulier d’évaluateurs, et prononcer des discours. Ils progressaient ainsi encore plus rapidement. De leur côté, les membres du nouveau club bénéficiaient de l’expérience de l’Étincelle tout en ayant plus de créneaux pour prononcer leurs discours.

Dès le départ, l’abondance de discours et la qualité des évaluations ont donné un cachet professionnel aux réunions de SCINTILLE ! Les nouveaux membres, cornaqués par des Toastmasters expérimentés, programmaient rapidement leur briser la glace, puis les discours suivants du manuel.

UN SOLIDE FLUX D’INVITES

L’Étincelle jouit d’un excellent référencement de son site sur Google. Grâce à lui, de nombreux visiteurs assistaient aux séances. La perspective de prononcer au moins 4 discours, avec des évaluations de qualité, devant un public moins intimidant que le “grand” club de l’Étincelle a convaincu nombre d’entre eux d’adhérer.

De plus, louer une nouvelle salle, proche de celle de l’Étincelle, a permis de bâtir une identité propre au nouveau club. Comme elle était moins coûteuse, le jeune club démuni a fait des économies. Un plan de trésorerie permit au club d’être indépendant financièrement de l’Étincelle, quoiqu’il en utilisât le compte bancaire.

UN PREMIER TRIMESTRE SUR LES CHAPEAUX DE ROUE

En trois mois, le club a reçu l’adhésion de 13 personnes, en avance sur le plan de marche fixé en septembre. En outre, le projet a permis d’améliorer plusieurs processus, comme la gestion des invités, afin de leur proposer d’adhérer après les trois visites que nous avions imposées. Et la formation, délaissée à l’Étincelle par manque de créneaux disponibles. Ainsi, deux formateurs ont présenté des approches efficaces pour l’improvisation et la structuration d’un discours.

UN COUP D’ARRÊT : LES GRÉVES DE TRANSPORT DE FIN 2019

Malheureusement, les grèves dans les transports en cette fin d’année ont assombri ce tableau idyllique. De nombreux membres n’ont pu assister aux réunions et y prononcer leurs discours. Les adhésions ont connu un coup d’arrêt. Quand allaient-elles reprendre ? Y aurait-t-il suffisamment de membres pour que le club soit officialisé avant la fin du mois de juin ? Telles étaient les questions qui taraudaient les fondateurs.

La suite ? C’est ici.

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Toastmasters

Comment résoudre pacifiquement un conflit ?

Si les conflits sont inévitables, les surmonter sans faire de perdant est possible

La sagesse populaire croit que la santé d’une institution, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un couple ou d’une famille, est inversement proportionnelle au nombre de conflits qui l’agitent. Pour John Gottman, expert en thérapies conjugales, c’est plutôt la proportion élevée de conflits résolus qui est signe de bonne santé.

Prenons l’exemple de notre club Toastmasters. Dernièrement, la question de scinder ou non le club a divisé le bureau. Une partie considérait le club trop grand pour conserver son atmosphère conviviale, tandis que l’autre estimait que la taille lui permettait d’attirer davantage de nouveaux membres.

Comment résoudre un tel conflit sans que l’une des parties n’ait le sentiment de perdre la bataille ? Le psychologue Thomas Gordon, dont nous avons parlé dans un billet précédent a mis au point une méthode, la gestion des conflits “Tous gagnants”.

CHERCHER D’ABORD A ANTICIPER LE CONFLIT

Supposez qu’au bureau, vous êtes la responsable de Julien. Celui-ci rencontre un problème qui va affecter sa performance et, par ricochet, la vôtre. Si Julien résout son problème avant qu’il ne devienne le vôtre, vous éviterez le conflit. Pour cela, l’écoute réflective, une des compétences de l’entretien motivationnel, peut aider Julien à résoudre son problème en le motivant à changer son comportement.

De même, le Message-Je aide à désamorcer un conflit. En exprimant votre besoin à la première personne, vous préemptez le comportement de l’autre partie. Par exemple, “j’ai besoin de calme aujourd’hui pour écrire mon discours” incitera (peut-être) votre fils à jouer moins bruyamment ce matin dans le couloir.

DÉPASSER LES MÉTHODES TRADITIONNELLES

Malheureusement, il faut parfois affronter l’obstacle. Etablir un rapport de forces est la technique utilisée habituellement dans ses deux variantes : l’autoritaire (“Je gagne”/“Vous perdez”) ou laxiste (“Je perds”/“Vous gagnez”). L’une comme l’autre provoque frustration et ressentiment chez le perdant.

Pour sortir d’un conflit “par le haut” en satisfaisant les deux parties, Gordon propose donc l’approche “Tous gagnants”. Elle comporte six étapes.

Tout d’abord, problématiser le conflit. Il s’agit ici de comprendre le point de vue de l’autre, ses préoccupations et ses besoins sous-jacents. Là encore, l’écoute réflective approfondit le problème, tandis que le Message-Je exprime ce problème de votre point de vue sans accuser l’autre, mais sans non plus minorer votre ressenti.

Ensuite, générer les solutions possibles. C’est la phase créative de la méthode. La quantité prévaut sur la qualité. Évaluation, critique et jugement sont provisoirement suspendus. Il est préférable de commencer par les idées de l’autre partie et les approfondir grâce à l’écoute réflective.

Par la suite, évaluer les options. Pour cela, les questions ouvertes ont toute leur place : quels sont les avantages et les inconvénients de cette solution ? Pourquoi pourrait-elle ne pas marcher ? Les reflets permettent d’approfondir le point de vue de l’autre.

Puis décider. La clé est que la décision vienne de l’autre sans qu’on ait à le persuader ou à le pousser vers une solution.

Enfin vient le temps de mettre en œuvre la décision. Il est toujours préférable de parier sur la confiance plutôt que sur les châtiments en cas de non-respect de la décision. Si autrui n’honore pas l’accord, un message-Je est bienvenu pour le rappeler.

Finalement, suivre la mise en œuvre de la décision et évaluer son résultat. A ce titre, il faut toujours rester souple et garder la porte ouverte pour une reprise de la discussion.

LES BÉNÉFICES D’UNE TELLE APPROCHE

Cette méthode permet de prendre des décisions de meilleure qualité car elles sont construites simultanément par les deux parties en conflit. Les solutions sont adaptées aux besoins et non pas toutes faites. Interagir avec l’autre motive chaque partie à trouver la meilleure solution.

Décider devient aussi plus rapide. Enfin, l’approche “Tous gagnants” préserve les bonnes relations avec l’autre partie.

POUR ALLER PLUS LOIN

L’approche de résolution des conflits de Thomas Gordon constitue donc un progrès par rapport aux méthodes traditionnelles basées sur le rapport de force.

Dans un prochain billet, nous étudierons un cas pratique illustrant cette méthode.

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L’enquête de John Dewey pour résoudre les problèmes

 Le penseur américain John Dewey a conçu une méthode rigoureuse pour résoudre les problèmes en établissant de nouvelles connaissances

Je ne comprends pas. L’année dernière, nous avions régulièrement 4 discours par réunion. Pourtant cette année, avec le même nombre de membres, nous tournons en moyenne à deux discours par séance. Que se passe-t-il ?”. Tel est le propos entendu lors d’une récente réunion de bureau de notre club.

Pour surmonter ce genre de difficulté, il existe une méthode : l’enquête, conçue par John Dewey au siècle dernier. Dans ce billet, nous allons expliquer en quoi elle consiste et quels en sont ses bénéfices.

D’OÙ VIENT LA MÉTHODE DE L’ENQUÊTE ?

John Dewey est un psychologue et philosophe américain qui a vécu à cheval sur le 19ème et le 20ème siècle. Fortement influencé par Darwin et sa théorie de l’évolution, il concevait l’être humain comme un organisme vivant qui cherche à s’adapter à son environnement. Si l’environnement est stable, l’organisme adopte des routines pour fonctionner de manière optimale. Quand le milieu change, un problème surgit qui nécessite de rompre avec les habitudes.

Pour résoudre le problème, l’enquête adopte la méthode des sciences expérimentales, en formulant une hypothèse que l’on testera. Il s’agit là d’un processus continu de questionnement et de recherche de réponses qui permet aussi de mieux comprendre le monde qui nous entoure et de bâtir de nouvelles connaissances.

Elle met l’accent sur la recherche de données tangibles et leur analyse pour en tirer des conclusions logiques.

LES ÉTAPES D’UNE ENQUÊTE

Selon John Dewey, il y a cinq étapes dans le processus de l’enquête :

  1. Identifier la situation indéterminée, celle comportant un dérangement ou une incertitude qui fait que les manières habituelles d’agir sont inadaptées. De fait, cette étape est importante car c’est elle qui va motiver le déroulement de l’enquête.
  2. Définir le problème. Il est important de définir le problème de manière précise et de le formuler sous forme de question, afin de pouvoir le résoudre efficacement.
  3. Formuler des hypothèses. Une hypothèse est une supposition sur la manière dont le monde fonctionne. On la formule à partir de données observées ou de théories existantes. Elle sert de point de départ de l’enquête ou comme cadre de référence pour interpréter ses résultats. Les hypothèses ne sont pas des affirmations définitives; on doit les tester et les valider par des données avant de les accepter. Cela permet de s’assurer que les conclusions sont fondées sur des preuves solides.
  4. Collecter les données et les analyser. Elles peuvent inclure des observations directes, des entretiens, des questionnaires ou des études de cas, par exemple. Une fois collectées, elles sont analysées pour essayer de trouver des modèles, des tendances et des conclusions. Cela peut nécessiter l’utilisation de statistiques ou de techniques de recherche qualitative.
  5. Tirer des conclusions : une fois les données traitées, il ne reste plus qu’à tirer des conclusions sur la problématique de départ. Ces conclusions guident ensuite l’action pour surmonter la situation indéterminée
UN EXEMPLE SIMPLE

Prenons un exemple très simple. Je creuse une tranchée dans mon jardin. Ma pelle heurte un obstacle inconnu dans le sol. Je suis dans une situation indéterminée (étape 1) car mon projet est empêché. Cela devient problématique une fois que j’ai identifié le problème – “Il y a un obstacle. Cela ressemble à un objet oblong et grossièrement texturé” ‘(étape 2). Les hypothèses envisagées (étape 3) prendront une forme conditionnelle pour résoudre le problème – “Si ceci est une racine, je devrais pouvoir la couper avec une hachette.” Je peux valider l’hypothèse en observant alentour la présence d’autres racines ou d’un arbre (étape 4). La dernière étape, la conclusion, est l’utilisation de l’hypothèse comme guide pour l’action – Je frappe l’obstacle avec la hache, la racine se casse, et je continue à creuser

les avantages de l’enquête

La méthode de l’enquête de Dewey présente plusieurs avantages dans la résolution de problèmes.

Tout d’abord, elle met l’accent sur l’importance de collecter des données tangibles et de les analyser pour arriver à des conclusions logiques et fondées sur des preuves. En cela, elle ressemble à la méthode scientifique.

Ensuite, elle est itérative et flexible. Les étapes ne sont pas forcément suivies de manière linéaire. Ainsi, il est possible de revenir en arrière et réviser certaines étapes si l’on rencontre des difficultés ou découvre de nouvelles informations. Dans l’exemple précédent, si ce n’est pas une racine, on formule une autre hypothèse (“un mulot obstrue une galerie souterraine”). Cela permet d’adapter le processus de recherche en fonction des besoins et de la complexité du problème à résoudre.

Enfin, elle met l’accent sur la collaboration et la coopération : Dewey a souligné que l’enquête est un processus de travail en équipe qui permet de rassembler des idées et des perspectives différentes pour arriver à des conclusions plus complètes et plus précises.

pour aller plus loin

L’enquête est une méthode efficace pour résoudre des problèmes de toute sorte. Lors d’un prochain billet, nous l’appliquerons à la situation présentée en introduction.

 

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Insertion professionnelle Psychologie

L’entretien motivationnel pour accompagner les chômeurs : quelle efficacité ?

 Des études récentes montrent l’utilité de l’entretien motivationnel dans l’insertion professionnelle (IP)

Aurore est conseillère dans une mission locale du Val de Marne. Elle accompagne des jeunes de 18 à 25 ans pour qu’ils trouvent un emploi ou une formation. Afin de susciter l’envie chez ces jeunes gens, elle s’est formée à l’entretien motivationnel. Elle a l’impression que cette approche donne de bons résultats. Néanmoins, elle se demande ce que dit la science sur l’efficacité de l’entretien motivationnel (EM) en insertion professionnelle (IP).

Des résultats mitigés jusqu’à très récemment

Il y a quelques années, deux chercheurs norvégiens, Flodgren et Berg, ont réalisé une méta-analyse de cinq essais aléatoires contrôlés utilisant l’EM pour la réinsertion professionnelle.

L’impact en était globalement positif. Mais ces études étaient entachées de biais, comme des échantillons de faible taille. En outre, elles visaient des populations très particulières (souffrant de troubles mentaux ou de douleurs chroniques) rendant difficile l’extrapolation à la population générale.

Des résultats encourageants depuis lors

De nouveaux essais aléatoires publiés depuis lors ont montré des résultats plus encourageants.

Tout d’abord, la psychologue Eileen Britt et son équipe ont observé qu’après avoir formé à l’EM des conseillers à l’emploi, leur empathie augmentait sensiblement. Simultanément, leurs bénéficiaires exprimaient davantage le désir de mener des actions concrètes de recherche. C’est ce qu’on appelle, dans le jargon EM, le discours-changement.

De son côté, Wewiorski a montré que le discours changement prédisait le passage à l’action des bénéficiaires pour retrouver un emploi. Ces deux études combinées démontraient ainsi un résultat connu de l’EM. C’est l’incitation à générer du discours changement, par les techniques de l’EM, qui conduit les clients à agir.

Dans une dernière étude menée au Canada, Britt semble apporter enfin une preuve irréfutable de l’efficacité de l’EM en IP. Dans cet essai aléatoire portant sur un large échantillon de demandeurs d’emploi, les participant du groupe expérimental, exposés à l’EM, avaient 25% de plus de chance de retrouver un emploi que ceux du groupe-témoin.

Quels enseignements opérationnels retirer des ces études ?

Cette dernière étude met en avant plusieurs recommandations pour faciliter l’adoption de l’EM en insertion professionnelle.

Pour commencer, deux à trois jours de formation suffisent pour maîtriser l’EM, pourvu qu’un expert accompagne les conseillers a posteriori. Dans l’étude, les chercheurs codaient un entretien de chaque conseiller par semaine et leur fournissaient un retour immédiat.

Ensuite, le nombre d’entretiens doit être adapté à la motivation du bénéficiaire. Pour cela, l’équipe de Britt a classé les bénéficiaires en 4 catégories de motivation (de “ne voit pas l’intérêt de rechercher un emploi” à “effectue des démarches actives de recherche”). Les entretiens motivationnels étaient plus nombreux pour les catégories les moins motivées.

Enfin, les conseillers doivent travailler avec leur hiérarchie d’une part, les formateurs à l’EM et des experts en gestion du changement d’autre part, afin d’adapter l’organisation à l’EM. Car souvent l’EM contredit les habitudes des services de l’emploi. Conflits entre l’attitude empathique prônée par l’EM et le contrôle des allocations de chômage par les conseillers, espacement des rendez-vous qui fait perdre le contexte et manque de temps pour l’EM en sont des exemples.

Pour aller plus loin

En conclusion, l’EM paraît efficace pour aider les bénéficiaires des services à l’emploi à trouver plus souvent du travail. Diffuser l’EM pour les accompagner pourrait donc augmenter la productivité des services sociaux.

Cependant, beaucoup reste encore à découvrir, en particulier sur la manière d’adapter cette technique aux organisations existantes. Cela justifie la poursuite de la recherche dans ce domaine.

En attendant, si vous désirez en savoir plus sur l’EM et vous y former, rejoignez pour une modique cotisation l’Association Française de Diffusion de l’Entretien Motivationnel (AFDEM). C’est ici.

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Psychologie

Comment se former à l’entretien motivationnel ?

L’apprentissage de cette approche riche en applications s’apparente plus à un compagnonnage qu’à une formation classique

Dans de précédents articles, nous avons vu l’intérêt de l’entretien motivationnel et son application au mentorat ou à l’insertion professionnelle. Cette approche, certes puissante, requiert cependant des intervenants bien formés.

Dans ce billet, nous allons donc aborder le thème de la formation en entretien motivationnel

Formation classique

Le point de départ dans l’apprentissage est sans doute la lecture du livre de Miller et Rollnick, les deux fondateurs de la méthode (“L’entretien motivationnel” 3ème édition). Cet ouvrage, très riche, explore toutes les facettes de l’approche motivationnelle.

Ensuite, il est utile de compléter cette lecture par une formation de base avec des formateurs aguerris. Celle de l’AFDEM (Association Française de Développement de l’Entretien Motivationnel) dure 3 jours et permet de pratiquer en groupe des exercices d’apprentissage comme par exemple des simulations d’entretien.

Néanmoins, même après une formation de qualité, le chemin est encore long pour acquérir les 12 compétences de l’EM recommandées par Miller :

  • Comprendre dans quel esprit l’EM est pratiqué : partenariat, non jugement, altruisme et évocation
  • Développer le savoir-faire et l’aisance dans l’écoute réflective et dans l’ensemble des savoir-faire OuVER centrés sur le client
  • Identifier les objectifs de changement
  • Échanger de l’information et fournir des conseils dans un style EM
  • Être capable de reconnaître le discours-changement et le discours-maintien
  • Faire émerger le discours-changement
  • Réagir au discours-changement afin de le renforcer
  • Répondre au discours-maintien et à la dissonance
  • Développer l’espoir et la confiance
  • Savoir décider de façon collaborative du moment et du contenu du plan d’action
  • Renforcer l’engagement
  • Intégrer l’EM dans d’autres savoir-faire et pratiques cliniques

Pour se perfectionner, Miller et Rollnick préconisent le tutorat.

LE Tutorat en entretien motivationnel

Il consiste à faire observer ses échanges comme intervenant motivationnel par d’autres personnes formées à la méthode.

Une de ces formules est l’intervision. Un groupe d’intervision se compose de 3 personnes. L’une d’elle joue le rôle du client en présentant une situation d’ambivalence comme par exemple “j’ai du mal à faire de l’exercice”. Un autre membre du trio joue le rôle de l’intervenant, celui qui mène l’entretien motivationnel pendant une dizaine de minutes. La troisième personne observe l’échange qu’on a enregistré. Ensuite, le trio réécoute l’enregistrement en notant ce qui paraît significatif. La dernière partie consiste à débriefer l’entretien sous la houlette de l’observateur : qu’est ce qui a bien marché ? Qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment ? Quels enseignements en retirer ? Le billet ici détaille l’intervision.

Ce qui est important dans ces séances d’intervision, c’est ce qu’on n’a pas entendu dans la séance, car cela donne des pistes d’amélioration à tester dans le futur.

L’autre forme d’observation des échanges est la supervision où un expert de l’EM écoute les enregistrements d’un entretien réel pour donner son retour sur la qualité de l’intervention.

Une autre forme de tutorat est constituée par les forums d’échange où l’on discute sur des sujets tels que “comment puis-je me servir de l’EM dans telle situation ?”

L’AUTO-EVALUATION

En pratiquant le tutorat, l’apprenti en EM prend du recul par rapport à sa propre pratique. Il devient peu à peu compétent dans sa propre évaluation. Pour cela, il réécoute ses enregistrements et utilise les grilles de codage qui permettent d’objectiver la qualité de ces derniers. Tout d’abord, en comptant les reflets (R) simples ou complexes, par exemple ceux contenant une hypothèse. Puis en dénombrant les questions (Q), ouvertes ou fermées, et en calculant le ratio R/Q. Miller et Rollnick préconisent un ratio supérieur à 2 pour éviter de transformer l’entretien en interrogatoire.

L’intervenant peut également compter les occurrences de discours-changement (DC) et de discours-maintien (DM) et calculer le ratio DC/DM et son évolution dans le temps de l’entretien. Il se pose des questions comme “quand le discours-changement est-il apparu ?”, “quelle a été la réaction de l’intervenant après son apparition ?”

Enfin, il décompte les occurrences de langage non conformes à l’esprit de l’EM, comme donner son avis sans permission, se confronter ou bien argumenter. Il peut également noter les réactions du client à ce langage.

POUR CONCLURE

L’apprentissage de l’EM est un chemin sans fin tant on découvre de subtilité dans l’art de conduire un entretien. D’ailleurs, la recherche sur les mécanismes à l’œuvre dans l’EM progresse également, donnant de nouvelles perspectives d’évolution.

Finalement, l’intervenant en EM est comme un pianiste. Il sait quand il enfonce une touche, si la note est juste (discours-changement) ou fausse (discours-maintien).

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Insertion professionnelle Mentorat Non classé Psychologie

L’entretien motivationnel et le mentorat en insertion professionnelle

L’entretien motivationnel est une approche prometteuse accompagner les jeunes éloignés de l’emploi

Dans un article précédent, nous avons présenté l’entretien motivationnel (EM). Il s’agit d’un style de communication collaboratif destiné à aider une personne à adopter un nouveau comportement.

Dans ce billet, nous nous intéresserons à son utilisation dans le mentorat d’insertion professionnelle et à la façon de le mettre en œuvre concrètement.

Pourquoi UTILISER l’EM en orientation PROFESSIONNELLE ?

Se lancer dans une démarche d’insertion professionnelle demande de la motivation. Il faut se fixer des objectifs. Il faut aussi se persuader qu’on possède les compétences spécifiques au métier désiré, ou qu’on peut les acquérir. Enfin, il est nécessaire de se convaincre que cette recherche a du sens par rapport à ses propres valeurs. Il faut aussi effectuer des actions parfois déplaisantes (comme convaincre un interlocuteur de sa valeur professionnelle). Ou parfois même anxiogènes (comme contacter de parfaits inconnus).

DES PREUVES EMPIRIQUES

Shékina Rochat, une spécialiste suisse de l’orientation professionnelle, l’affirme : “l’EM permet d’amplifier les objectifs de la personne et les croyances qu’elle peut influencer son destin et gérer ses émotions”.

Cependant, à la différence de la santé, la recherche scientifique sur l’EM en insertion professionnelle est encore balbutiante. Les études de qualité méthodologique et avec des résultats convergents sont encore insuffisantes.

Néanmoins une étude récente menée par la psychologue néo-zélandaise Eileen Britt ouvre des perspectives. Elle a montré que des conseillers d’insertion bien formés à l’EM influençaient le langage de leurs bénéficiaires. Celui en faveur de la recherche augmentait très significativement par rapport à celui de l’inertie. Or, un tel pattern permet de prédire un changement effectif dans le comportement.

D’ailleurs, selon le chercheur Brad Lundahl, “pratiquement chaque fois que l’EM a été testé empiriquement dans de nouveaux domaines (par exemple, la promotion de la santé), il a montré des effets positifs et significatifs. Ainsi, nous n’avons probablement pas encore trouvé les limites des types de problèmes et de symptômes auxquels l’EM peut être valablement appliqué”.

Comment se déroule l’EM dans le contexte de l’orientation professionnelle

L’accompagnement entre mentor et mentoré peut être structuré selon les quatre phases de l’EM:

  1. Engagement dans la relation :

Un mentorat réussi, comme toute forme de collaboration, commence par l’établissement d’une relation de confiance entre le mentor et le mentoré. A ce titre, trois postures peuvent nuire à la création de ce lien : celle de l’expert qui conseille, celle de l’inquisiteur qui enferme la discussion dans un feu de questions/réponses et celle du magistrat qui juge. Ces trois attitudes suscitent peu ou prou de la résistance de la part du jeune.

Au contraire, pour bâtir une relation empathique, il est préférable d’adopter un comportement centré sur le jeune. Pour cela, il faut lui poser des questions avec parcimonie et, en tout cas, ouvertes. Refléter son discours montre qu’on est à l’écoute. Il est utile également de valoriser sincèrement ses actions et de suspendre son jugement.

  1. Focalisation :

Dans cette phase, le mentoré choisit, avec son mentor, une direction précise de changement.

Parfois, il existe plusieurs alternatives pour s’orienter (par ex. trouver un stage, rechercher un logement, trouver un moyen de garder son enfant). Dans ce cas, le mentor établit, de manière collaborative avec le mentoré, la liste des options. Il l’amène à prioriser ce qu’il souhaiterait faire en premier.

S’il n’y a pas d’option qui émerge clairement, il faut évoquer les préférences du mentoré vers un futur désirable.

  1. Evoquer l’ambivalence et la résoudre :

Une fois l’objectif choisi, l’évocation consiste à faire émerger les propres motivations du jeune vers cet objectif. Ce “discours changement”, pour reprendre la terminologie EM, se manifeste par des mots exprimant le désir (“j’aimerais…”), une compétence (“je me sens capable de…”), une raison (“je voudrais parce que…”) ou un besoin (“j’ai vraiment besoin de…”). Le discours-changement, en revanche, s’oppose à l’objectif. L’entretien motivationnel consiste à amplifier le discours changement et à affaiblir le discours maintien.

De multiples stratégies permettent de susciter le discours-changement. Par exemple, le mentor peut aider le jeune à identifier ses valeurs clés (indépendance financière, autonomie, etc.) et à mettre ainsi en évidence les écarts entre ces valeurs et sa situation actuelle. Une autre stratégie est de l’encourager à imaginer le futur selon qu’il s’engage dans le choix professionnel qu’il a en tête ou qu’il reste dans le statu quo. Ou de lui faire décrire le pire et le meilleur scénario possible pouvant survenir à partir de la situation actuelle de manière à accroître ses aspirations liées à la carrière.

  1. Passer à l’action

Une fois que le discours-changement atteint un niveau satisfaisant par rapport au discours-maintien, le jeune est mûr pour passer à l’action. Il est prêt à formuler un plan d’action précis, comme par exemple, “téléphoner à 6 personnes de mon réseau pour tester mon projet professionnel”. A cette occasion, le mentor peut approfondir cet engagement en lui posant des questions ouvertes comme, par exemple : “Cette initiative est intéressante. Pourriez-vous m’en dire plus ?”

POUR CONCLURE PROVISOIREMENT

Les preuves commencent à s’accumuler qui démontrent l’efficacité de l’EM dans le domaine de l’insertion professionnelle. L’EM est un outil puissant pour résoudre l’ambivalence inhérente aux choix d’orientation professionnelle. C’est la raison pour laquelle nous nous proposons de l’employer systématiquement dans les entretiens entre mentor et mentoré. Nous ne manquerons pas de tirer les leçons de son utilisation dans un futur billet.

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Communication Toastmasters

Comment tenir le rôle du maître du temps sur Zoom?

Dans une réunion Toastmasters, la maîtrise du temps est essentielle pour tous les orateurs. Le chronométreur assure cette fonction qui, avec Zoom, nécessite quelques adaptations

Un orateur efficace doit savoir s’exprimer dans un laps de temps déterminé. Pour cela, les membres d’un club Toastmasters s’appuient sur le chronométreur qui rythme leur prise de parole en faisant respecter une durée spécifique. Le chronométreur est aussi responsable du respect global de l’horaire indiqué dans l’ordre du jour de la réunion. Comment tenir ce rôle sur Zoom ?

Avant la réunion

La durée des discours préparés varie d’un court exposé de deux à trois minutes à un discours beaucoup plus long pouvant atteindre 20 minutes. Par conséquent, il revient au chronométreur de valider, avant le début de la réunion, la durée des discours présentés, par exemple en consultant le programme de la réunion sur EasySpeak. Il est conseillé d’imprimer le programme pour l’avoir sous les yeux en cas de besoin pendant la séance. Ainsi il pourra noter le temps de chacun.

Le chronométreur est aussi un orateur qui sera amené à présenter son rôle en séance. C’est pourquoi il est utile de rédiger une explication des durées avec les formules les plus claires possibles et de se les répéter. Cela permettra de rappeler les règles du chronométrage et le fonctionnement des signaux de couleur, en particulier à l’intention des invités.

De même, il peut aussi télécharger la grille des interventions qui l’aidera dans son rapport en fin de réunion.

Pour une réunion avec Zoom, et si l’ordinateur du chronométreur le permet, il est utile de télécharger les cartons du temps à utiliser comme fond d’écran sur Zoom. A défaut, il faudra utiliser des cartons réels de couleur vert, jaune et rouge.

Juste avant le début de la réunion
  • Se connecter au moins un quart d’heure avant la réunion pour effectuer les réglages.
  • (Si l’ordinateur le permet) Charger les cartons du temps dans Zoom. Pour cela, sur l’écran Zoom, enchaîner les opérations suivantes : Bouton “Arrêter la video” (en bas à gauche, la petite flèche) >Choisir un fond virtuel…>+> aller chercher les cartons vert, jaune et rouge téléchargés avant la réunion
  • Demander au Zoom master d’attribuer les droits de co-animation. De ce fait, le gardien du temps pourra mettre sa vignette en visibilité pour tout le monde, y compris, et surtout, pour l’orateur. En effet, il est souvent difficile de repérer le chronométreur, surtout s’il y a le nombre de participants fait déborder leurs vignettes sur plusieurs écrans
  • Tester le passage des fonds d’écran de couleur: Bouton “Arrêter la video”>Choisir un fond virtuel…> vert/jaune/rouge
  • Tester la mise en vedette de la vidéo : (en mode d’affichage Galerie) balayer sa propre vignette…Menu 3 points…Mettre en vedette. Pour sortir de ce mode, clqiuer sur annuler la video en vedette en haut à gauche
Pendant la réunion
  • Écouter attentivement chaque orateur et envoyer les couleurs de manière appropriée. Quand le temps minimum est atteint, passer l’arrière-plan en vert: Arrêter la video>Choisir un fond virtuel…> vert. Cliquer sur sa vignette (3 points horizontaux)…Mettre la video en vedette quelques secondes seulement, puis l’enlever pour ne pas gêner l’orateur.
  • Renouveler l’opération pour la couleur jaune (temps médian) et rouge (temps maximum)
  • Si le gardien du temps ne peut pas utiliser les fonds d’écran, utiliser des cartons physiques et penser à les GARDER levés jusqu’au passage de la couleur suivante. Sinon l’orateur risque de ne pas les voir.
  • Noter le nom de chaque participant et la durée exacte du discours, y compris pour les improvisateurs.
  • Lorsque l’évaluateur général demande de faire le rapport du temps, expliquer le rôle de chronométreur et annoncer le nom de l’orateur et la durée de son discours.
Pour aller plus loin

Vous trouverez ici une excellente vidéo de Patrice qui décrit le fonctionnement des couleurs sur Zoom.

En conclusion, le chronométreur contribue à rythmer les réunions et à les rendre plus intéressantes. Venez donc juger sur pièce ne nous rendant visite lors d’une de nos prochaines séances.

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Insertion professionnelle Mentorat

Le mentorat en insertion professionnelle

Le mentorat d’insertion professionnelle permet à des jeunes éloignés de l’emploi de surmonter les obstacles en travers de leur projet professionnel

Elle a 20 ans à peine et elle est déjà l’heureuse maman d’une petite fille d’un an. En revanche, son métier de coiffeuse ne satisfait plus Sarah. A la place, elle se verrait bien travailler dans une maternité comme auxiliaire de puériculture (AP). Le mentorat est là pour l’aider à transformer ce rêve en réalité. Dans cet article, nous allons parler de son rôle dans le domaine de l’insertion professionnelle.

Mentorat et insertion PROFESSIONNELLE : la théorie

En France, il faut six générations pour qu’une famille pauvre atteigne le revenu moyen contre 4,5 pour la moyenne des pays riches de l’OCDE. En effet, la catégorie socio-professionnelle des parents détermine en grande partie l’avenir des jeunes les plus défavorisés. Ceux-ci disposent de moins d’information sur leurs options d’orientation et s’autocensurent au moment de faire des choix. De ce fait, les plus fragiles arrivent désarmés sur le marché du travail et sont les premières victimes du chômage.

C’est le cas de Sarah. Elle a quitté le collège pour un CAP de coiffure qu’elle a obtenu au forceps. Pourtant, elle aspire depuis son enfance à travailler dans le soin, même si elle a dû en rabattre de sa prétention à devenir médecin.

En principe, ces jeunes bénéficient d’un accompagnement dans leur projet professionnel de la part des missions locales et de Pôle Emploi. Il consiste en premier lieu à les orienter vers le dispositif qui corresponde à leur besoin (contrats jeunes pour l’emploi, alternance, formation,…). Puis à les former aux techniques de recherche d’emploi (cv, entretiens, recherche de stage,…)

En complément de cet accompagnement, si le jeune le désire, un mentor lui est attribué. Concrètement, ce dernier fait bénéficier le jeune de ses conseils professionnels. Il est supposé apporter son expérience du monde du travail au jeune mentoré pour lui permettre de trouver un emploi pérenne à terme. Le mentorat est destiné à redonner confiance aux jeunes, lutter contre son auto-censure et élargir son champ des possibles.

Cela, c’est la théorie. Masi qu’en est-il dans la pratique ?

Le rôle du mentor en pratique

Revenons au cas de Sarah. Sa demande initiale était claire et parfaitement en ligne avec la mission du mentor. Elle voulait trouver un stage de découverte du métier d’AP dans une maternité. Ainsi elle pourrait conforter sa décision avant de se lancer dans un nouveau cycle de formation.

Pour l’aider, son mentor a d’abord mis à disposition son réseau en lui fournissant le contact d’une AP de métier. Une rencontre avec Sarah, pensait-il, lui permettrait de mieux connaître grandeurs et servitudes de ce métier et de continuer à réseauter jusqu’à trouver le stage convoité

Or, rapidement, Sarah a fait état de difficultés personnelles l’empêchant d’avancer. En effet, face à de médiocres conditions de logement, elle a dû déménager chez sa sœur, laissant son projet professionnel en plan. Elle s’est alors mise à chercher en priorité un nouveau logement. D’abord dans le privé, mais le coût d’une location excédait son budget. Puis dans le public, mais elle n’était pas prioritaire.

Elle a sollicité la mission locale qui n’a pu davantage l’aider. Sa conseillère était surchargée face à l’accélération du dispositif « garantie jeunes ». Sarah n’était d’ailleurs pas prioritaire pour cette assistance, car elle bénéficiait déjà du RSA du fait de son enfant.

Dans ce contexte, que pouvait faire le mentor? Il aurait pu en rester à sa mission d’origine, à savoir accompagner le projet professionnel de sa mentorée et attendre, pour cela, qu’elle ait résolu son problème de logement. Face au manque d’assistance de la part de la mission locale, il a décidé de l’aider à surmonter aussi cette difficulté personnelle qui l’empêchait d’aller au bout de son nouveau projet professionnel.

EN CONCLUSION

Certes, beaucoup de jeunes éloignés de l’emploi ont la chance de disposer d’un conseiller en mission locale qui les aide à résoudre leurs problèmes personnels. Pour d’autres qui ne bénéficient pas de cette aide, comme Sarah, le mentorat peut faire office de substitut.

C’est un moyen peu coûteux de les remettre sur des rails pour réaliser leurs ambitions professionnelles. Et leur donner l’occasion de découvrir leurs propres ressources et de devenir autonome. Pour ceux-là, le mentorat doit être plus qu’une simple expertise professionnelle. Il doit se donner l’objectif de permettre au mentoré de surmonter les difficultés qui se dressent sur son parcours professionnel.

Dans un prochain billet, nous verrons comment l’approche motivationnelle peut servir une telle mission élargie du mentorat.

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Communication Mentorat Toastmasters

Comment accompagner efficacement la création d’un club Toastmasters? (2ème partie)

Dans cet article, nous allons décrire en détail le processus d’accompagnement présenté dans la première partie de ce dossier

L’accompagnement SpeechCraft  pour créer un nouveau club se déroule en plusieurs phases successives.

VEILLER AU NOMBRE ADÉQUAT DE FORMATEURS

Avant de s’engager dans l’accompagnement SpeechCraft, la communauté Toastmasters doit se sentir capable de fournir le service proposé. Pour cela, il faut tout d’abord recruter l’équipe de ceux qui animeront les ateliers de la formation. A minima, deux personnes sont nécessaires pour assister aux 6 séances de formation.

Ce tandem désignera l’un d’eux comme référent de la formation. Les deux personnes peuvent se déclarer comme sponsors du club. Elles recevront ainsi les unités de valeur requises pour l’obtention de degrés Toastmasters. La séance suivante a besoin d’au moins trois autres personnes. En effet, les formateurs tenant la plupart des rôles lors de ces séances, il faut une présence suffisamment nombreuse. Progressivement, ils s’effaceront devant les membres du nouveau club qui prendront progressivement tous les rôles d’une réunion.

Ainsi, lors des séances 3 et 4, une seule personne, en plus des deux permanents, est nécessaire. Les deux dernières séances, 5 et 6, ne demandent la présence que des deux permanents.

CONVAINCRE LES (FUTURS) RESPONSABLES DU CLUB

L’accompagnement SpeechCraft peut être payant. C’est souvent le cas pour les clubs d’entreprise. Il faut donc convaincre les décideurs de La valeur de cette formation. Pour cela, un argumentaire basé sur le billet précédent est un bon point de départ.

Ensuite, un embryon de bureau de club doit exister, car de nombreuses activités sont à réaliser dès le démarrage. Choisir une salle, rédiger les statuts de l’association et ouvrir un compte en banque concernent les clubs de ville. Attirer les invités et programmer les séances sont aussi importantes. Le nombre minimum pour ce bureau est de trois personnes, le nombre idéal étant de 5. Elles doivent rapidement maîtriser la méthode Toastmasters.

ÉLABORER LE PLAN DE LA FORMATION

Une fois le principe de SpeechCraft retenu par le club et l’ébauche du bureau constituée, le référent SpeechCraft peut s’attaquer à l’élaboration du plan détaillé de la formation[1]. En parallèle, il faut (faire) remplir le formulaire « Application to organize », accompagné d’un versement de $125, afin que le club acquière le statut “prospectif”, condition sine qua non pour enregistrer les sponsors.

Le client peut alors être facturé. Seuls les clubs, et non pas les individus, bénéficient des paiements liés à la formation SpeechCraft. C’est la règle Toastmasters. Il ne reste plus qu’à envoyer le support de formation (en français ou en anglais selon la langue pratiquée par le club).

BIEN PRÉPARER LES RÉUNIONS

Le référent prépare l’ordre du jour des premières réunions. Pour les premières séances, la programmation se fera “à la main ” sur un tableau Excel. Lors de la première séance, tous les rôles, sauf celui de chronométreur et des improvisateurs, sont remplis par les formateurs. A la séance suivante, les membres du club tiennent les rôles techniques et prononcent des discours. Les formateurs conservent les rôles d’évaluation et de maître de cérémonie.

Cinq minutes sont consacrées à la fin de chaque séance à préparer la réunion suivante. Tous les rôles sont distribués sur la base du volontariat.

UTILISER EASYSPEAK

Une étape importante de cette phase, une fois que le club a acquis le statut de prospectif et dispose d’un numéro de club, consiste à initialiser ses paramètres sur EasySpeak. Pour cela, il existe des commandes qui permettent de télécharger le profil des membres et les discours qu’ils ont déjà prononcés. Une fois cette opération réalisée, il convient de faire parvenir aux membres leur login ainsi qu’un mode d’emploi sommaire d’EasySpeak. La programmation des réunions s’effectuera ensuite avec EasySpeak plutôt qu’avec l’outil Excel.

Comme pour les réunions d’un club normal, il est utile d’envoyer, quelques jours avant la réunion, les principales instructions pour tenir les rôles avec des renvois sur la documentation, ainsi que la fiche d’évaluation du Briser la Glace (en français ou en anglais) de façon que les orateurs puissent enregistrer leur discours lorsque le club sera officialisé. La première fois, il peut être utile de leur donner le document “Un Toastmaster porte plusieurs casquettes” (en français et en anglais)

ASSURER LE SERVICE APRÈS VENTE

Le coaching du bureau se fait au fil de l’eau, avec une attention particulière portée au VP Formation afin qu’il maîtrise les fonctions nécessaires à la régulation de la programmation.

A la fin de la formation, le club devrait avoir atteint le seuil des 20 membres nécessaires pour être officiellement reconnu par Toastmasters. Il faut alors remplir les formulaires nécessaires pour cela et les envoyer à Toastmasters International. Un mentor du club continue le coaching du club pendant six mois. Ce n’est d’ailleurs pas obligatoirement un membre de l’équipe de formateurs. Il veille à la qualité des séances, en aidant le VP Formation à motiver les membres du club.

POUR ALLER PLUS LOIN

Créer de nouveaux clubs devrait être la mission d’un Toastmaster soucieux de faire profiter le plus grand nombre des bénéfices de la méthode. L’approche que nous avons présentée dans ces deux articles facilite la création de ces nouveaux clubs.

Si vous êtes vous-même intéressé(e) par la création d’un club, venez assister à une de nos réunions pour y rencontrer les membres qui participent à cette aventure. C’est ici.

[1] Pour accéder au document correspondant à ce lien, ainsi qu’aux documents suivants, il faut cliquer sur le lien en maintenant la touche Ctl enfoncée puis sur “Annuler”